携程让运营给架构师打绩效，这套 DRI 能推得动吗

携程上周在公司内部推开了产研融合制度。产品、运营、前端、后端、算法、测试，这些过去分工森严的岗位被打散，重新揉进一个个叫 DRI 的小团队。

DRI 是 Directly Responsible Individual 的缩写，苹果早年就在用，Anthropic 等硅谷公司也在改良。核心是让一个人对一个结果负全责，把职能部门的边界砸穿。

试行小组里的场景有点颠覆：运营或产品可以当负责人，给资深架构师打绩效；后端可能直接向运营汇报；前端提一个业务需求，自己就能上线，只要 DRI 点头。随着旅游、机票、内容中心等部门陆续响应，携程在尝试让每个人既是产品经理又是全栈开发。

这在过去的大厂流程里基本算违规操作。国内喊产研融合喊了这么多年，多数止步于把前后端和测试打通，产品、运营这两块奶酪没人动。

不敢动的原因不复杂。这种小闭环对负责人的综合门槛极高。做产品得懂算法深度和工程排期，敲代码得懂用户心理和商业审美，稍微偏科就是决策灾难。

但组织红利也很直接。过去产品甩锅研发排期慢、研发吐槽产品改需求、算法埋怨运营不给数据，这套经典内耗在同一个指标、共同背锅的小组里失效了。链条短到只剩一个念头和一次交付。

有网友（AYi）的判断是，大厂搞这种激进实验，背后是整个行业被 AI 逼到墙角后的必然进化。当底层执行和代码生成的门槛被压到近乎零，靠精细分工堆出来的庞大流水线，就变成了最贵的沟通税。胡彦斌能当面给库克演示敲代码，开网约车的司机能一个人手搓上千集动画。外部世界一个人的边界已经被拓宽，公司内部按部就班的工种高墙也就没必要继续立着。

这个判断和 AYi 另一条讲马斯克五步法的推文能对上。

马斯克给的顺序是：先问需求，确认它没那么蠢；再拼命删零件、删流程，删到肉疼；第三步才是简化和优化；然后加速；最后自动化。多数人一上来就冲进后三步。

Model 3 产线那块玻璃纤维垫是个例子。垫子卡住整条线，先想着优化机器人、加快节拍，折腾半天才回头问这东西干嘛用的。安全团队说降噪，降噪团队说防火，互相甩锅。最后拆掉对比，听不出任何区别，还顺手绕过了那个 200 万美元的机器人单元。

200 万美元的机器人单元本身不可怕。可怕的是它从头到尾都在认真伺候一块没人需要的垫子。组织里这种事最烧钱。

回到携程。评论区不是一边倒。

有网友（Kiki）担心，外行管内行、产品给技术打绩效，容易造成技术架构腐烂。AYi 的回应是，阵痛期肯定有，携程也强调不搞一刀切，关键是技术架构不能再独立于商业结果存在。当交付工具越来越傻瓜化，能直接为业务终局负责的人拿到指挥权，是趋势。

也有人（琴.剑.酒）说，小团队端到端负责配上 AI 确实顺，就怕考核还按老岗位算，那就白折腾。还有人（neoragex2025）更直接：如果这样的小团队真能跑起来，几个人跑路自己搞不好么，为什么还要留着指望那个甩风险的老板。

组织扁平化和特种部队化，另一面是把平庸员工藏在长链条里的避风港拆掉。以后每张交付单都挂活人的名字，行就是行，不行也没法推给上下游。

这套制度在你们公司推得动吗。